一朝醒悟，奋力追赶时，才发现，一步落后、步步落后，无可逆转

2019-04-16 10:05:50来源：苏宁金融研究院

在2018年年报里，针对金融科技对传统金融机构的冲击，招行做了深刻反思：

“过去十年，传统金融机构已惘然目睹了金融科技重新定义零售业务的全过程，从支付延伸到存贷款、财富管理，传统银行的资金中介、信息中介职能已受到深刻冲击，信用中介作用亦面临威胁。随着社会发展从消费互联网向产业互联网深入，金融科技重新定义公司金融和资产管理也迫在眉睫。”

作为数据密集型行业，银行业一贯是科技应用的先锋军——上世纪80年代的ATM机、90年代的网上银行、十年前的手机银行——大的科技创新总是率先在银行业落地，为何最近十年间，却错过了金融科技革命?

一如功能机王者诺基亚错过了智能机，之所以错过，是因为连续进化的技术发生了跃迁——诺基亚孜孜以求进行硬件升级，让键盘更好用，苹果则取消了键盘，开辟了APP体验的新战场。

银行业一直从降本增效的视角看科技，一旦科技的角色发生跃迁——从降本增效到重构金融模式，银行业过往的科技优势不复存在，其对科技的继续投入也步入歧途，互联网企业从零起步，反倒可以在新战场上开疆拓土、一路领先。

不过，这只是问题的一个视角。

过去十年间，恰逢宏观经济动力转换、增速换挡，银行业被利润增速腰斩、不良攀升搞得焦头烂额，错失了移动互联网最关键的两年(2012年和2013年)。

一朝醒悟，奋力追赶时，才发现，一步落后、步步落后，无可逆转。

一步落后

2011年，是银行业步入艰难转型新周期前的最后辉煌，只是，当时大家浑然不觉。

当时的银行业，仍沉浸在躺着赚钱的巨大喜悦中，时任民生银行行长洪崎的一则发言，是最好的注脚：

“整个银行业这些年数字非常亮丽，尤其像今年(2011年)，整个企业的资金需求、经营压力很大，中国银行业一枝独秀、利润很高，不良率很低，大家有一点为富不仁的感觉。企业利润那么低，银行利润那么高，所以我们有时候自己都不好意思公布。”

次年3月，上市银行2011年年报发布完毕，受优异业绩鼓舞，银行家们普遍对未来充满信心，如工行在年报里提到“2012年必将又是一个充满希望、收获希望的好年景”。

事实却证明，2012年，是银行业希望破灭的一年。当年，商业银行税后利润增速接近腰斩(从39%降至21%)，之后便一路下行，再不复前十年的辉煌。

这背后，与宏观经济的重大转向有密切关系。

自2005年起，一连七年，每年《政府工作报告》都把目标GDP增速设定为8%，以至于市场开始流行“保八”理论——经济过热时，GDP增速8%即算达标，不必过高，以鼓励结构调整和节能降耗;经济低迷时，要确保GDP增速达到8%，不能更低，以扩大就业和维护社会稳定。

慢慢地，市场开始对“保八”奉若真理。2012年3月，政府工作报告却首次将GDP目标增速设定为7.5%，并解释道：

“国内生产总值增长目标略微调低，主要是要与‘十二五’规划目标逐步衔接，引导各方面把工作着力点放到加快转变经济发展方式、切实提高经济发展质量和效益上来，以利于实现更长时期、更高水平、更好质量发展”。

也许，加把劲、努努力，继续保八没有问题，如著名经济学家林毅夫曾在当时提出“未来中国还有20年或者更长快速发展的时期，在这个时期内，中国还能维持8%的GDP增速”，但政府却决定放弃这条被市场默认为红线的“红线”。

这里面，拐点意味浓厚，自此，宏观政策出现重大转向，中国经济步入结构调整、增速换挡期。

宏观经济政策的重大转向，叠加央妈降息及利率市场化改革推进，直接将银行带离利润高速增长的“舒适区”。

2012年，银行利润增速遭遇腰斩，猛地掉入“衰落”的拐点。此时，稳住利润增速不滑坡成为商业银行首要任务。如工行在2013年3月发布的年报中提到：

“当前，国际形势的不确定、不稳定性，与国内经济发展中的不平衡、不协调、不可持续性交织在一起，加之金融体系内部转型与变革的影响，银行业发展面临的挑战较多。……2013年这张新考卷在等待我们用勇气、智慧和实干来作答”。

挑战已如此之多，互联网金融虽崭露头角，但不足以引起银行业在战略层面的重视。

看到了，但未全力跟进，此为一步落后。

步步落后

战略层面虽不重视，业务层面压力却扑面而至——宝宝理财对储蓄存款的冲击、P2P高息产品对理财资金的冲击以及第三方支付对收单业务的冲击。2013-2014年，银行个人金融部率先行动起来。

工行上线了电商平台，但直至2015年3月才发布e-ICBC品牌升级，宣告全面启动互联网转型;

招行推出类P2P模式的小企业E家，为投资人和融资人(中小企业为主)提供金融服务平台，截止2014年末，注册用户为54万;推出国内首家微信银行;发力“招商银行”和“掌上生活”两大APP，至2014年末用户数为3613万户;

平安银行推行零售大事业部改革，依托平安集团全牌照、多场景资源进行交叉营销，但直至2016年7月，才在全行层面确立零售转型战略;

……

不少银行则对标余额宝，推出宝宝理财;声量最大的，要数直销银行，但仍然局限于个人金融部门，局限于将线下业务搬到线上，对数据、场景等更为底层的东西，视而不见。

同期，互联网巨头在干什么?

2014年春节，微信钱包上线，第三方支付进入双巨头争霸时代，争的是场景，背后是数据;

2014年3月，政府工作报告首次提出“促进互联网金融健康发展”，为互金行业注入强心剂;

2014年双十二，全民陷入线下扫码购物狂欢，移动扫码对线下收单的替代加速;

2015年上半年，首批五家民营银行全部开业，八家个人征信机构纳入试点;

2015年6月，支付宝进行大幅改版，摒弃了工具型产品思路，确立了生活服务平台的定位，开启了场景化、生态化布局之路。

……

银行忙着建APP，理顺流程，把业务从线下搬到线上;而互联网巨头已在拓展外部场景、整合内外部数据、迭代大数据模型甚至成立个人征信机构，两年后的金融科技转型有了雏形。

此为一步落后，步步落后。

2015年，是银行业经营最困难的一年，行业净利润增速降至2.43%的低点，不少大银行利润增速不到1%，全靠“少提拨备”维系正增长的体面。

进入2016年，银行告别黎明前的黑暗，净利润增速回升，终于能够腾出手来全力推进互联网金融转型;此时，强监管奇袭互联网金融，自营业务空间受限，互联网巨头谋划向金融科技要出路，尝试用科技赋能金融。

这厢银行憋足了劲要大干一场，互金巨头则释放握手言和的信号，对此，一开始银行是不屑的，尤其反感“赋能”两个字——论技术积淀，谁赋能谁，还说不好呢。

但总有吃螃蟹者，并尝到了好处——流量的好处。

以芝麻信用的早期推广为例，早期吃螃蟹的趣店(来分期)、马上消费金融、招联消费金融等，说好是与芝麻信用合作，却意外被支付宝的流量砸中了头，爆发式增长，相继成为消金界的黑马。

尝到互联网流量好处的还有招行。2016年，招行明确“移动优先”策略，大力拓展“轻”渠道获客，推出诸如滴滴联名信用卡等产品，当年新增信用卡发卡量1114万张，创历史新高，其中，仅滴滴渠道就贡献了125万张。

率先与互联网平台合作的银行，在流量层面尝到了甜头，引得更多银行张开怀抱。2017年，银行业共计派发1.23亿张信用卡，其中近2000万张来自互联网平台。

2017年，以五大行(工农中建交)牵手五大巨头(蚂蚁、腾讯、度小满、京东、苏宁金融)为标志，合作成了主流。

在流量的纽带下，战争尚未真正打响，银行就与互联网机构握手言和了。

用进废退

2016年6月，在首届FTCC(金融科技CTO俱乐部)峰会上，时任蚂蚁金服总裁井贤栋发表了对金融科技赋能的看法，“对生态伙伴是助力不是颠覆，从一开始就共创产品设计，从双方渠道、业务合作到数据合作，再到风控和后端服务。”

描绘的是共同努力、共同进步的画卷，不少银行却选择走捷径，直奔流量而去——科技进步看不见、摸不着，业绩增长才是实实在在的成绩。

当银行放下芥蒂，默默做起了开放平台背后的资金方，外在表现便是开放平台撮合业务量的爆发式增长。

以简普科技为例，2016年下半年以来，短短两年，半年度贷款推荐量膨胀了近6倍，半年度信用卡推荐量胀大了近7倍。

金融科技开放平台撮合量的快速增长，最终表现为银行等持牌机构表内消费贷款的快速膨胀，以及个贷业务利润贡献的快速提升。给人的感觉是，零售转型成效卓著。

2018年，在全部利息收入中，16家上市银行(基于数据可得性，从32家上市银行中选取16家作为代表)的个贷利息占比增至42%，照此速度，2020年，个贷利息收入有望全面超越公司贷款，成为银行业第一大收入来源。

届时，银行业持续五年之久的零售转型，可算是大功告成了。

真的大功告成了吗?

很多银行把金融科技转型简化为零售转型，又把零售转型简化为消费贷款规模的增长，继而是零售条线收入占比。金融科技转型本来是涉及全行方方面面的系统工程，最后被简化成一个数字——零售收入占比，占比超过50%则成功，低于50%嘛，同志仍需努力。

走捷径，结果又把路走歪了——鱼有了，渔没有。

2018年以来，地方监管亮剑助贷和联合贷款，对助贷大加限制，就是对这种现象的纠偏。

在监管眼里，规模不重要，风险重要;规模不重要，能力重要。规模上去了，底层科技能力全部依赖外包，没有能力又积聚风险，监管自然要出手。

金融科技的转型，首先是底层系统架构的转型，从集中式、IOE式架构转为分布式、开放式架构。底层架构不改，就如新车配个旧的发动机，只在配饰、外观上下功夫，自欺欺人。

其次是业务流程的重塑。发动机换新了，操作起来还要便捷、高效，适应用户对体验的要求。之前在网点开个户要等1个小时的事，绝不能再重演了，否则，哪好意思说自己是金融科技银行呢。

再次是用户运营和场景生态搭建。万事俱备，只等客来。准备得再好，没有用户光临，在商业上就不成功，转型也没了意义。要吸引用户，涉及到场景搭建、用户运营，对银行来讲，都是新东西，需要一点一点从头做起，要下笨功夫，没有捷径。

最后呈现出来的才是一家金融科技银行。从硬件到软件，从机制到文化，样样新鲜、有活力，这才算成功。

很多银行省略(外包)了过程，直奔结果而去，好的结果——零售利润占比提升——只能维护一阵子，不能持续一辈子。

更糟的是，用进废退。那些被省略的环节，越是被忽视，就变得越难，直至成为翻不过去的大山。慢慢的，转型再也无望，不少银行，越来越像资金管道。

也有佼佼者

当然，不全是坏消息，也有佼佼者。

下面来看两个佼佼者——招商银行和平安银行。

在2018年年报里，这两家定位很接近，招行的定位是“创新驱动、零售领先、特色鲜明的中国最佳商业银行”，平安银行的定位是“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”，都有浓浓的零售味道。

若把个贷利息收入>公司贷款利息收入作为零售转型成功的标志，招行于2015年达标，平安银行于2016年达标。

至2018年，招行零售条线利润贡献54.7%，平安银行则为69%。

从这个角度，招行和平安银行的转型路径，起码值得借鉴。

零售转型，千头万绪。这两家是如何破局的呢?

纲举目张，何为纲?招行选择以月活跃用户(MAU，用户打开APP即算活跃)为纲，称之为“北极星指标”(北极星是小熊星座中最亮的一颗恒星，离北天极很近，差不多正对着地轴，从地球北半球上看，它的位置几乎不变，可以靠它来辨别方向——摘自百度百科)，其他皆可变，唯北极星不变。从场景生态、经营策略到流程重构、科技重组，均围绕北极星指标——用户活跃度铺陈展开。

2018年，招商银行APP和掌上生活APP合计用户1.48亿，合计月活跃用户8105万，两个APP各占一半左右。

自2014年以来，招商银行APP、掌上生活APP和官方微信三个渠道用户数一直保持快速增长，早在2014年，其官方微信粉丝就突破千万。大概只有充分享受过用户数快速增长的好处，才会促成招行的战略转变——以月活用户为北极星指标。